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来源：尺度商业
“有些仁慈的人可能很容易认为，一定会有一种巧妙的方法，不必造成太大的伤亡就能解除敌人的武装或者打垮敌人，并且认为这是军事艺术发展的真正方向。”
在经典著作《战争论》一书的开篇，军事理论家克劳塞维茨驳斥了这种“错误思想”。从现实情况看，战争的残酷和巨大代价自不待言，即使是在商业博弈中，付出的代价有时也会超出公众预期。
外卖大战即是一个典型案例。据统计，在国内这场外卖大战中，几家头部企业半年投入超1000亿元，行业掀起价格战。只是，“战果”并不美好，从各家最近发布的三季报来看，有的亏损，有的利润大跌85%。
对于这场大战，美团多次公开表示坚决反对“内卷式”竞争，在美团三季报电话会上，美团CEO王兴再次重申“反内卷”。王兴直言：“半年来的市场结果已经充分证明：外卖价格战没有为行业创造价值，不可持续。”
与此同时，在竞争不断加剧的过程中，为了确保规模优势，作为被迫迎战的一方，美团也有“敢打、能打”的底气和实力。
事实证明，美团敢打、能打硬仗，表现还是很稳：本季度，美团实现营收955亿元，同比增长2%；核心本地商业依然保持领先优势，美团APP的DAU（日活跃用户数）同比增长超过20%，过去12个月交易用户数突破8亿大关，餐饮外卖月交易用户数创下历史新高；餐饮外卖订单市占率也稳步回升，在实付30元以上订单的市场份额中，美团占比超过70%。
正如“不浪费每一次危机”，从这些数据看，美团没有“浪费”一场外卖大战，其在“炮火”和“硝烟”中持续淬炼自己，专注做正确的事，捍卫市场地位的同时，提升、放大自身的优势。
更因为前瞻性地看到创造价值增量才是行业终局，美团显得并不慌乱，而是持续为消费者、商家、骑手和行业创造更多价值，锚定终局之路，在外卖大战不断缩小战损、放大战果。
从投资的长期主义视角，需要看到财务数字之外的本体，外卖大战下，美团凭“硬功夫”见真章，正在获得越来越多的投资者的肯定，迎来价值的重估时刻。
1：2.7，
美团战损比优势显著
评估一场战争，不仅要看胜利的最终归属，更要在这个过程中看作战的“成色”，即以最小的战损，博取最大的收益。在作战时，“战损比”被认为是横向衡量作战各方体系能力的重要指标。
首先，从战损的角度看，在这场非理性竞争中，不管是战斗的发起方，还是被迫迎战的美团，都持续加大了餐饮行业的直接补贴，行业整体战损因此高企。
分开看，阿里最新财报显示，因补贴导致的销售费用增加了340亿元，受此影响，经营利润53.65亿元，同比下降85%；美团也因持续加大餐饮补贴力度，三季度，核心本地商业亏损141亿元。
可以说，这场外卖大战的参与者都有巨额战损，佐证了王兴“外卖价格战没有为行业创造价值”的说法。
然而，既然是战争，总有损失，损失之外，谁体现了更强的作战能力？在此情形下，需要从“战损比”的维度进行深度剖析。
有外界预估，阿里本季度即时零售单季亏损约380亿元，是美团核心本地商业亏损的约2.7倍，美团和阿里的战损比为1：2.7。
和行业相比，美团用规模更小的战损，取得了怎样的结果？财报显示，美团营收依旧正增长，核心本地商业亏损，这其中还包括了新业务部分的亏损。本文开头提到的“过去12个月交易用户数突破8亿大关，餐饮外卖月交易用户数创下历史新高”、“美团APP的DAU同比增长超过20%”等战绩，均是通过其有限战争投入获取了最大战果的表现。
换句话说，在外卖大战中，美团战损比优势显著，战果“成色”亮眼。
为什么美团能取得这样的效果？答案很简单，就像战争史上秦能扫六国，得益于“在水利、交通、机械等技术层次的优势”一样，美团依托于复合护城河，用美团高层的话来说，运用了“过去近十年锻炼出来”的系统能力。这种系统能力包括难以复制的履约体系和精细化运营。
美团历经近十年，搭建了独具美团优势的履约体系，获得了更高的订单密度和履约效率，这成为控制战损的关键。
数据显示，在战斗尤为紧张的9月，美团每单平均亏损1.8元，10月降至1.4元，11月预计改善至1.2元。相比之下，据国信证券测算，阿里三季度每单平均亏损5.3元。
其次，在近十年的深耕中，从前端用户匹配、商户运营，到中端订单调度、补贴策略，再到后端的配送履约、售后服务，美团都实现了精细化运营，成了提升作战效率的“利器”。
以用户高度关注的补贴策略为例，长期在市场中打磨，使美团掌握了精准的补贴策略，其通过大数据分析用户、商家和区域特点，精准制定券型、发放额度和发放对象。比如，针对高峰时段、下沉市场等场景设计、发放差异化补贴，通过精细化运营让每一笔补贴发挥最大作用。
相比之下，在外卖市场，进攻方仍然属于全力投入的初期，缺乏系统能力和经验沉淀，精细化运营的难度更大，效果自然深受影响，更多的亏损额便是力证。
反过来看，美团高层那句“我们不仅跟得起，而且用了比他们少得多的资源在跟”，已经被财务数据尤其是战损比这一指标所验证。
这也说明，复合护城河背后的系统能力不是简单粗暴或者想建就能建立的，更不能通过烧钱一蹴而就。对美团而言，建立系统能力，淬炼出了“硬功夫”，就有了“压舱石”，夯实了护城河，也就敢打、能打硬仗了。
不愿打、不怕打，
但更重要的，是专注做正确的事
从长期主义视角看，复合护城河还有一重长远意义，那就是以终为始。对于美团来说，终极目标只有一个，即践行“帮大家吃得更好，生活更好”的企业使命。而两个“更好”意味着要创造价值增量，美团长期聚焦这一终极目标，即使在外卖大战中，也是以此为目标进行作战。
正因如此，在外卖大战中，当进攻方更多在意奶茶单数、自家平台的单量，美团站得更高，看得更远，大有一种“你打你的，我做我的”的定力。
这是因为，美团早早意识到，谁创造了价值增量，谁就能笑到最后，其坚持做的，就是沿着这条终局之路深耕，一往无前。
事实上，这被外界视为直面“内卷式”竞争的高维打法，背后的底层逻辑并非着眼于这半年的行业竞争，而是美团以价值“破”卷，深耕当下和长期的价值，坚定不移地为消费者、商家、骑手和行业创造价值增量。
而价值的增量创造，得仰仗创新，这正是美团长期以来的着力点。
从消费者层面看，本季度，美团闪购新用户增速与核心用户交易频次双双提升，表明消费者黏性增强。
在此基础上，今年10月，美团闪购又推出“品牌官旗闪电仓”。这是为满足消费者不断拓展的品类需求而创新的业务模式，未来预计将拓展至上万个品牌，覆盖3C、美妆、运动、服饰、母婴、宠物、百货等各个品类。
重点在于，该模式下，品牌无需自建线下仓储，商品直接入仓，后续所有流程，包括配送、仓储、数字化系统等都由美团提供。这一模式的“好处”是，既将品牌方的成本降到最低，又让消费者能像点外卖一样，30分钟内收到自己下单的商品，为供需两端注入新动能。
结果，“双11”首日，数百个“品牌官旗闪电仓”销售额涨幅高达300%，创新带来价值兑现可谓水到渠成。
从商家层面看，美团同样加码创新，持续为商家创造价值。比如，今年7月，美团推出“浣熊食堂”，助力数万餐厅提升品质。具体打法是，美团提供完整食材供应链服务，商家可通过“快驴进货”和品牌食材供应商建立源头直采链路。
在11月发布的《2025中国移动互联网秋季大报告》中，第三方机构QuestMobile特别提到美团的“浣熊食堂”，直指这是美团从“补贴战” 转向业务模式和供应链的创新，有助于抢占增量市场。
除了在供应链上赋能，美团还迭代了“袋鼠参谋”“智能掌柜”等一系列AI工具，帮助商家更精准、高效地展开业务。
此外，为降低“内卷式”竞争给商家带来的负面影响，美团升级了“繁盛计划”，追加投入28亿元——包括20亿元直接助力金、3亿元支持店型模式创新、5亿元推动“明厨亮灶”新基建等，全方位托举，助力商家稳健经营，健康发展。
从骑手层面看，美团骑手养老保险补贴正式覆盖全国，向全部骑手开放。为加强骑手保障，美团还为骑手构建了多层次福利保障体系，包括设立大病关怀保障、子女教育基金，为骑手提供工作餐、体检、旅游补贴等。
值得一提的是，这些保障不仅面向全行业所有骑手，更首次将骑手家属子女纳入进来，覆盖超百万骑手及其家庭。
综合起来看，这半年，即便在外卖大战的背景下，美团依然持续为消费者、商家和骑手创造价值增量，而跳出这半年，能更清晰地看到美团长期主义的外延和内涵：外延是美团敢打、能打硬仗，内涵是美团“不好战”，专注于创造真正的长期价值，深化价值共赢。
也就是说，美团一直在正确地做事，做正确的事，优势不断放大，护城河更加稳固，持续引领行业高质量发展。
从行业视角看，这轮外卖大战行至今日，已经证明了它的结果和纵深影响。问题是，接下来，是继续内卷，还是行业各方共建更为健康的生态，给生态所有参与者创造价值？这是各方急需思考的关键点。
客观而言，无论是监管，还是公众，都期待一个更健康的外卖市场，这才是行业实现价值共赢的终局之路。
眼下，外卖大战不可持续变得越发明显，市场生态必将再起变化，资本市场也必然会反映参与者的本来价值，美团迎来价值重估也就是预期的大概率事件。
归根到底，资本市场是长期的“称重机”，那些拥有复合护城河、锚定终局之路的标的将会重回投资者的视野。
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责任编辑：杨红卜
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